Ali BEKOUR

Ali BEKOURSep 14, 2026

Plus vous avez de pouvoir, plus les autres absorbent le coût de votre désorganisation. Je connais des dirigeants qui peuvent faire durer un rendez-vous trois ou quatre heures parce que l’échange est intéressant. Ils aiment parler, écouter, creuser. Le temps passe vite pour eux. Le problème, c’est que leur agenda, lui, ne disparaît pas. Le rendez-vous suivant attend. Une décision est repoussée. Quelqu’un décale sa journée. Une équipe s’adapte. La famille s’impatiente… Et comme le dirigeant a suffisamment de latitude pour bouger ses propres contraintes, il ne voit pas toujours immédiatement le coût qu’il impose autour de lui. Bien sûr, il y a des exceptions. Une urgence réelle. Une négociation sensible. Un partenaire stratégique qu’il faut retenir vingt minutes de plus. Parfois, déborder est le bon arbitrage. Mais quand cela devient régulier, ce n’est plus un arbitrage. C’est une habitude dont les autres paient le prix. Le plus trompeur, c’est que personne ne vous le dira forcément. À force, on peut finir par confondre leur capacité d’adaptation avec de la disponibilité. La qualité de l’échange ne se mesure pas seulement à ce qu’on y dit. Il se mesure aussi au moment où l’on sait l’arrêter. Respecter le temps des autres, ce n’est pas seulement bien gérer son agenda. C’est une question de pouvoir. Et de respect.

Ali BEKOURSep 9, 2026

Un dirigeant découvre souvent la vraie valeur de son premier cercle au pire moment : quand la crise éclate. Et là, il est parfois déjà trop tard. Parce qu’une crise ne teste pas seulement votre stratégie. Elle teste surtout les gens autour de vous. Certains, très sûrs d’eux jusque-là, commencent à protéger leur territoire. D’autres attendent vos instructions alors qu’il faudrait déjà agir. Et parfois, celui que vous aviez le moins identifié comme un pilier devient celui sur qui tout le monde s’appuie. C’est pour ça qu’un dirigeant devrait construire deux premiers cercles. Le premier : ses pairs. Des personnes qui ne lui doivent rien. Qui peuvent regarder la situation autrement. Et surtout lui dire ce que son équipe n’osera peut-être plus lui dire. Le second : ses N-1, voire certains N-x. Ceux qui tiennent l’entreprise avec lui quand ça se complique vraiment. Ils font remonter les mauvaises nouvelles, gardent la tête froide et savent prendre une décision sans attendre systématiquement que le patron tranche. Un premier cercle ne se choisit donc pas uniquement sur la compétence, l’ancienneté ou l’affinité. Il faut aussi se poser une question beaucoup plus brutale : Si demain tout part en vrille, qui voulez-vous dans la pièce avec vous ? Et surtout : qui ne voulez-vous pas découvrir à ce moment-là ? Je suis Ali Bekour. Je challenge les dirigeants sur les décisions qui deviennent difficiles à prendre seul. Choisir son premier cercle en fait partie.

Ali BEKOURSep 17, 2026

Deux membres de votre CODIR ne sont pas d’accord ? Donnez-leur 10 minutes et la même IA. Ils ne seront toujours pas d’accord…Ils auront juste de meilleurs arguments pour se battre. 😫 Pendant longtemps, on a considéré que le manque d’information ralentissait la décision. Avec l’IA, on voit se développer le problème inverse : trop d’arguments, trop de scénarios, trop de matière pour continuer à discuter. Chacun peut désormais produire rapidement un dossier solide pour défendre sa position… puis une contre-analyse pour répondre à l’autre. Le California Management Review parle d’abondance analytique : plus d’analyse ne conduit pas forcément à plus de clarté. Et ça vaut aussi quand on décide seul avec ChatGPT. Encore une hypothèse, une objection, un scénario. À un moment, il faut savoir dire stop. D’où l’intérêt d’un cadre simple : EXPLORE : ouvrir. CHALLENGE : attaquer les hypothèses. DECIDE : arbitrer dans un délai fixé. COMMIT : exécuter sans rouvrir le débat à chaque nouvel argument. Une bonne décision ne dépend pas seulement de la qualité de l’analyse. Elle dépend aussi du moment où l’on accepte d’arrêter d’analyser. À force de demander à l’IA d’éclairer chaque angle mort, on peut finir par ajouter du brouillard là où il fallait simplement arbitrer.