Nicolas Leclerc

Nicolas LeclercAug 31, 2026

Trois recruteurs lui avaient dit la même chose avant nous. « Un ancien patron, ça prend pas les ordres. » Éric, 44 ans. Il avait tenu un petit atelier d'usinage à Sainte-Marie pendant douze ans. Six employés. Fermé l'an dernier quand son principal client a déplacé sa production. Il cherchait depuis sept mois. Ma collègue lui a demandé de décrire son entreprise. Il a haussé les épaules. « C'était une petite shop. Six employés. Rien de gros. » Elle a insisté. Concrètement, qu'est-ce qu'il faisait dans une semaine ? Éric s'est mis à énumérer. Les soumissions. L'ordonnancement de la production. Les achats. La paie. La santé-sécurité. La formation des nouveaux. Le service client. Les négociations avec les fournisseurs. Et le reste du temps, il était sur le plancher, sur les machines, avec ses gars. Ma collègue lui a demandé comment il avait traversé les deux dernières années difficiles. Il a répondu qu'il avait coupé son propre salaire pendant onze mois pour ne pas mettre personne à pied. Elle m'a appelé après la rencontre. « Nicolas, il a tenu six familles pendant douze ans. Il appelle ça une petite shop. » On l'a présenté à une entreprise manufacturière de Saint-Nicolas, pour un poste de superviseur de production. Le directeur des opérations nous a rappelés le lendemain de l'entrevue. « Les autres candidats savaient gérer une équipe. Lui, il sait ce que ça coûte quand ça va mal. » Éric a commencé trois semaines plus tard. On lui reprochait d'avoir été patron. C'était exactement ce qui le rendait précieux. Quelqu'un qui a fermé son entreprise n'a pas échoué. Il a appris, à ses frais, des choses qu'aucune formation n'enseigne. Et dans le contexte actuel au Québec, il y en a de plus en plus qui frappent aux portes. Je pose la question sérieusement, parce que je pense que le réflexe est plus répandu qu'on l'admet : Avez-vous déjà hésité devant un candidat parce qu'il avait déjà été à son compte ? J'attends vos histoires en commentaire 👇 Nicolas · Manpower Québec #Recrutement #RégionDeQuébec #Manufacturier

Nicolas LeclercAug 28, 2026

Petit changement : le vendredi, je sors de mes histoires habituelles. Je vais plutôt raconter des idées et des expériences qui ont marqué le monde du travail. On commence aujourd'hui. Pour garder ses employés, Tony Hsieh a eu une idée étrange : il s'est mis à les payer pour partir. Las Vegas, fin des années 2000. Zappos, un détaillant de chaussures en ligne devenu obsédé par le service à la clientèle. Chaque nouvelle recrue passe quatre semaines en formation. Après environ une semaine, le formateur quitte la salle. D'autres employés entrent et posent une vraie question : est-ce que tu te sens à ta place ici ? Puis ils font une offre. Pars maintenant, on te paie tes heures travaillées plus une prime. Sans jugement. Au début, la prime était de 100 dollars. Presque personne ne la prenait. Alors ils l'ont montée. 500. Puis 1 000. Puis 2 000. Elle a fini par atteindre l'équivalent d'un mois de salaire. Le but n'était pas d'économiser. C'était de rendre le départ assez tentant pour que rester devienne un vrai choix. Environ 97% des recrues ont refusé. Chez Zappos, on appelait ça « The Offer ». Quand Amazon a racheté l'entreprise en 2009, l'idée a été reprise sous le nom « Pay to Quit », offerte cette fois chaque année. Le document remis aux employés portait un titre qui résume tout : « Please Don't Take This Offer. » Presque vingt ans plus tard, la méthode paraît absurde. Mais elle pointe quelque chose qu'on oublie. On dépense beaucoup d'énergie à convaincre les gens de rester. Très peu à leur donner une vraie occasion de partir. Et ceux qui restent après avoir eu une porte de sortie ne sont pas les mêmes que ceux qui restent parce que partir est compliqué. Vu de l'extérieur, les deux se ressemblent beaucoup. #Recrutement #Rétention #Leadership

Nicolas LeclercSep 2, 2026

Un employé sur trois partait avant d'avoir fini son premier mois. Une usine de Donnacona. Un directeur de production qui n'en peut plus. Il avait déjà son explication : « Le monde d'aujourd'hui ne veut plus travailler. » Ma collègue lui a demandé une chose simple. Peut-elle venir assister à un premier jour, du début à la fin ? Il a trouvé la demande bizarre. Il a dit oui. Elle est arrivée à 6 h avec la nouvelle employée. Voici ce qu'elle a vu. Personne à la réception ne savait qu'une nouvelle rentrait ce matin-là. J'ai attendu trente-cinq minutes debout dans l'entrée. Le superviseur, déjà sur le sol, voit son arrivée. Il lui fait regarder une vidéo de santé et sécurité de vingt minutes, puis la confie au premier employé disponible. Cet employé n'avait pas été prévenu. Il est payé en fonction de ses résultats. Former quelqu'un coûte cher. Il a été poli. C'est tout. À 10 h, la nouvelle employée avait déjà décidé. Elle a terminé sa semaine par politesse. Le soir même, ma collègue m'a appelé. « Nicolas, il n'a pas de problème pour recruter. Il a un problème de quatre heures. » Il y a eu trois changements. Le nom du nouvel employé a été annoncé à l'équipe la veille. Quelqu'un est désigné pour l'accueillir. Son nom est écrit sur le tableau. Et une compensation pour les employés qui ont un bon rendement. Ça a coûté rien, sauf la dernière. En quatre mois, le nombre de départs dans les trente premiers jours a baissé de plus de la moitié. Voici ce que j'ai vu en visitant des usines dans la région : Le roulement, le salaire ou la nouvelle génération, tout se décide en quatre heures. Bien faire un premier jour coûte presque rien. Faire ça mal coûte cher. Quand on place quelqu'un chez un client, on regarde comment il est accueilli et ce qu'il y a sur son affichage. C'est là que se gagnent ou se perdent la plupart des mandats. Je vous pose cette question sérieusement, parce que peu de gestionnaires connaissent la réponse : Connaissez-vous le programme des quatre premières heures d'un nouvel employé ? Nicolas · Manpower Québec #Recrutement #RégionDeQuébec #Manufacturier